¿QUE ENTENDEMOS POR MOTIVAR?
«Todos debemos asumir la responsabilidad de conocernos
A nosotros mismos para encontrar los empleos adecuados
A medida que nos desarrollemos y la familia se convierte
En un factor en sus valores y elecciones. (...).En la
Organización tradicional –la de los pasados cien años- el
Esqueleto, o la estructura interna, fue una combinación
De jerarquía y poder. En la nueva organización debe ser
Comprensión y responsabilidad mutuas».
PETER
DRUCKER (1993). El Ejecutivo Pos
capitalista
Las
Ciencias del Comportamiento nos ayudan a conocer y aprovechar los factores
humanos y los relativos a la motivación. ¿Qué entendemos por motivación? La motivación es una característica
de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona; es
un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento
de los individuos hacia la realización de objetivos esperados2. A pesar que los
patrones de comportamiento varían (necesidades de individuo, valores sociales y
capacidad individual) el proceso es el mismo para todas las personas: el
comportamiento es causado (causa interna o externa, producto de la herencia y/o
del medio ambiente); el comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos,
necesidades o tendencias, y el comportamiento está orientado, siempre está dirigido
hacia algún objetivo.
Debemos
añadir que «no existe la persona promedio». Los individuos son únicos: tienen
distintas necesidades, distintas ambiciones, distintas actitudes, distintos
deseos en cuanto a la responsabilidad, distintos niveles de conocimiento y
habilidades así como distintos potenciales. Hay que entender la complejidad y
la singularidad de las personas.
La
motivación, dentro del ámbito laboral, es definida actualmente como un proceso
que
activa,
orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la
realización de objetivos esperados. Por esto, en el ámbito laboral es
importante conocer las causas que estimulan la acción humana, ya que mediante
el manejo de la motivación, entre otros aspectos, los administradores pueden
operar estos elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente y
los miembros se sientan más satisfechos.
Una
carencia importante en el contexto laboral peruano es que no se cuenta con
modelos e instrumentos válidos para la medición de la motivación, por lo que es
meritoria la investigación realizada por el Mag. Walter Arana, graduado de
nuestro Programa de Maestría en Administración, quien ha sustentado y obtenido
el grado de Magíster con la tesis titulada «Diseño y validación de un modelo
para la identificación y medición de los factores motivacionales de los trabajadores
según la teoría de Frederick Herzberg»4. Como es por todos conocidos F. Herzberg
es un autor importante en el desarrollo del pensamiento administrativo moderno;
sus investigaciones y las de sus seguidores han formulado la denominada Teoría
Bifactorial o de los Dos factores sobre la motivación y con este aporte el
enfoque de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow ha sido considerablemente modificado.
La
investigación de tipo aplicativa del Mag.W. Arana ha tenido como producto la
elaboración de un modelo destinado a servir de herramienta de gestión de los
recursos humanos en el ámbito empresarial que permite identificar y medir la
sustracción, lanzando un test basado en el modelo de F. Herzberg. El sustento
empírico
se
basa en un trabajo de campo realizado con una muestra de empleados de empresas
localizadas en Lima y Huancayo.
TEORÍAS
DE LA MOTIVACIÓN
Existen
muchas teorías de la motivación; cada una de ellas explica, en cierta medida,
lo que las personas piensan les resulta importante y que está ocurriendo en su
derredor. Las teorías de la motivación difieren en cuanto al factor que consideran
tiene mayor importancia para lograr la motivación, y con esta base realizan los
pronósticos adecuados. La Teoría de las Necesidades y la Teoría de la Equidad se
refieren a las satisfacciones e insatisfacciones de las personas. La teoría de
los Refuerzos se refiere a que las consecuencias de una conducta específica
pueden afectar su repetición. La Teoría de las Expectativas detalla el proceso
mediante el cual las personas pueden optar por distintas acciones alternativas,
en base a sus expectativas de lo que obtendrán de cada conducta. La Teoría de
las Metas se concentra en el proceso de establecerlas y la forma
en
que las metas mismas afectan la motivación. No obstante, estas cinco posiciones
tienen en común el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo
que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja.
TEORÍA
DE LAS NECESIDADES
De
acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está motivada cuando todavía
no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. Una necesidad
satisfecha no es motivadora. Esta teoría se refiere a aquello que necesitan o
requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con
relación a
su
trabajo.
Existen
diversas teorías de las necesidades, las mismas que difieren en cuanto a los
grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfacción. Entre las más
importantes tenemos la Jerarquía de las Necesidades de Maslow; las Tres Necesidades
de David C. McClelland, y la Teoría de los Dos Factores de la Motivación de F. Herzberg.
«cada
una de las teorías de las necesidades...
subraya
la satisfacción de algunas necesidades
particulares
importantes que las personas han
conseguido
con el tiempo. Cada una de las
teorías
también destaca que las personas
deciden
cuál es el grado de satisfacción,
comparando,
conscientemente sus circunstancias
y
sus necesidades. Por último, cada
teoría
da cabida a una variación considerable
de
una persona a otra, y ‘en’ una misma
persona,
con el tiempo».
LA TEORÍA
DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Una
de las teorías sobre motivación más ampliamente mencionada es la Teoría de la
Jerarquía de las Necesidades, establecida por el psicólogo Abraham Maslow,
partir de observaciones clínicas (Maslow, 1943). Este autor propone que la
motivación humana se basa en la voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza
interna), identificando una jerarquía de cinco necesidades, desde las
necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de realización
personal. Las cinco necesidades son necesidades fisiológicas, necesidades de
seguridad, necesidades de pertinencia, necesidades de estima y necesidades de
autorrealización.
JERARQUÍA
DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Según
Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer cualesquiera de las
necesidades que les resulten más predominantes o poderosas en un momento dado.
El predominio de una necesidad dependerá de la situación presente de la persona
y de sus experiencias recientes. A partir de las necesidades fisiológicas, que
son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la
persona desee satisfacer
la
necesidad del siguiente nivel superior. Un resumen de sus principales
planteamientos
lo
encontramos en su artículo «Una Teoría de la Motivación Humana», que
presentamos
a
continuación:
a)
Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivos que pueden denominarse
necesidades básicas, son las necesidades fisiológicas, de seguridad, de amor,
de estima y de realización personal. Además, estamos motivados por el deseo de
conseguir o mantener las condiciones que aseguran estas satisfacciones básicas
y por algunos deseos mas intelectuales10.
b)
Estos objetivos básicos están interrelacionados y ordenados en una jerarquía de
prioridades. Estos significa que el objetivo prioritario monopolizará el
conocimiento consciente y tenderá, en sí mismo, a organizar la activación de
las diversas capacidades del organismo. Las necesidades menos predominantes se
minimizan, incluso pueden olvidarse o negarse. Pero cuando una necesidad está
suficientemente satisfecha, surge la siguiente necesidad (superior) prioritaria
que, a su vez, dominará la vida consciente y actuará como centro organizador de
la conducta, ya que las necesidades satisfechas dejan de ser motivadores
activos.
Grado
de satisfacción relativa. Se puede dar la impresión de que los cinco grupos de
necesidades tienen entre sí una relación escalonada, de todo o nada. Hemos
hablado en términos parecidos a esto: «si se satisface una necesidad, entonces
surge otra». Esta afirmación puede producir la falsa impresión de que una necesidad
tiene que satisfacerse al ciento por ciento antes de que surja la próxima. En
la vida real, la mayoría de miembros normales de nuestra sociedad están
parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos en todas sus necesidades
básicas al mismo tiempo.
Función
de las necesidades satisfechas. Si nos interesa lo que de verdad nos motiva y
no lo que nos ha motivado o nos motivará, entonces una necesidad satisfecha no
es un elemento motivador y para todos los fines prácticos debe considerarse que
no existe,
que
ha desaparecido.
Necesidad
de Realización Personal.
«...diría
sencillamente que un hombre sano
está
motivado principalmente por sus necesidades
de
desarrollar y realizar todo su potencial
y
toda su capacidad» ... «se refiere al deseo
de
cumplir nuestros deseos más profundos,
es
decir, hacer realidad lo que somos en
potencia...
es el deseo de ser cada vez más lo
que
uno es, de llegar a ser lo que uno es capaz
de
llegar a ser»
TEORÍA
BIFACTORIAL DE HERZBERG
En
su artículo «Una vez más: ¿Cómo se motiva a los empleados?» Frederick
Herzberg18 plantea que la psicología de la motivación es tremendamente compleja
y reconoce que lo descifrado con un cierto grado de seguridad es realmente
poco, que existe una enorme desproporción entre conocimiento y especulación,
requiriéndose «ideas que han sido puestas a prueba en numerosas empresas y
otras organizaciones», y este enfoque es su aporte.
Satisfacción
e insatisfacción laboral
«Es
necesario un breve repaso a mi teoría de
motivación-higiene
en las actitudes en el trabajo
antes
de poder ofrecer sugerencias teóricas
y
practicas. La teoría surgió de un examen
de
ciertos sucesos en la vida de ingenieros y
contables.
Desde entonces se han completado
por
lo menos otras 16 investigaciones, utilizando
una
extensa variedad de sujetos (incluyendo
algunos
en los países comunistas), haciendo
de
aquel trabajo original uno de los estudios
más
repetidos en el campo de las actitudes
laborales».
Lo
descubierto por estos estudios, corroborado por muchas otras investigaciones que
utilizaron procedimientos diferentes, sugiere que los factores implicados en
producir satisfacción (y motivación) en el trabajo son algo separado y distinto
de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo.
Puesto
que tenemos que considerar factores separados, dependiendo de si analizamos la
satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, se deduce que estos dos
sentimientos no son opuestos entre sí. Lo opuesto a satisfacción en el trabajo
no es insatisfacción sino, en cambio, falta de satisfacción y, de forma pareja,
lo opuesto de insatisfacción no es satisfacción, sino falta de insatisfacción.
La
teoria bifactorial de Herzberg afirma que la motivación se genera por la
búsqueda de una satisfacción optima de ciertas necesidades, las que producen satisfacción
laboral.
Dos
necesidades diferentes de la persona
«Podemos
decir que un conjunto de necesidades
se
derivan de nuestra naturaleza animal:
el
instinto que nos lleva a evitar cualquier
dolor
causado por el medio ambiente, sumado a todos los móviles que adquirimos y que
llegan
a estar condicionados a las necesidades
biológicas
básicas.(..). El otro conjunto de
necesidades
se refiere a esa característica singular
del
ser humano, la capacidad de logro,
y
por medio de ese logro, de conseguir el desarrollo
psicológico.
Los
estímulos para ese desarrollo son las tareas
que
lo inducen: en un contexto industrial,
son
el contenido del trabajo. A la inversa, los
estímulos
que fomentan una conducta encaminada
a
evitar el dolor se encuentran en el
entorno
laboral»
Sin
embargo, en la realidad industrial sigue siendo una preocupación gerencial el
desarrollo de la motivación intrínseca, pero se requiere revisar las creencias
acerca de las personas en la sociedad industrial contemporánea (la gente solo
trabaja para lograr beneficios materiales; la gente sol trabaja por la remuneración); y en ese
sentido es valida la direccionalidad señalada por Herzberg. Para este
propósito, las organizaciones (y empresas) actuales adoptan la disciplina de la
innovación. Con los nuevos paradigmas de la economía del conocimiento las
organizaciones deben aprender lo necesario para ser eficaces e innovar, para
hacer cosas nuevas es necesario contar con personas altamente
motivadas
y constituidas como comunidades (conjunto de individuos que comparten un
propósito común). Sabemos que la búsqueda de la realización personal y la
fidelidad con los propósitos procuran placer en el trabajo: estimulan la
pasión, la paciencia y la perseverancia, imprescindibles para crecer como
persona y en el ámbito de la organización. Sin embargo, en el ámbito industrial
y laboral la gente es incapaz de definir resultados relacionados con sus
pasiones más hondas, a menos que los líderes cultiven un ambiente donde esas
pasiones se puedan articular sin peligro. Muchos tienen talento, pero el aprendizaje
real requiere disciplina, proceso mediante el cual logramos nuestro pleno potencial
gracias al compromiso, la pasión, la paciencia y la perseverancia.
Las necesidades
fisiológicas
Estas necesidades son las más esenciales y elementales que todos
tenemos, y están directamente relacionadas con la sobre vivencia y conservación
de la vida; por ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso,
sueño, reproducción, respiración, etc. Otra de las características es que esta
necesidad puede saciarse, a diferencia de las secundarias.
Las necesidades de seguridad
Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas,
entonces se activan las necesidades de seguridad.
Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible,
protegido contra el peligro o la privación, cubierto de contingencias futuras;
requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un
ambiente agradable, para él y para su familia. Asimismo, necesita sentir
seguridad en cuanto al respeto y la estimación de los integrantes de sus grupos
sociales.
En el ámbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de
estabilidad laboral, seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de
jubilación, etc.
Las necesidades
sociales
Satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, de acuerdo con
Maslow, éstas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se
convierten en los motivadores activos de la conducta: necesidades como las de
filiación, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al
aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participación social.
Los hombres, como seres sociales, necesitan la compañía de sus
semejantes. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir amistad. Desean
manifestar afecto así como recibir. Además, para sobrevivir, necesitan aliarse;
requieren vivir dentro de una comunidad. Hasta ahí el aspecto netamente
utilitario de la sociedad; pero, además, el ser humano necesita sentir que
pertenece al grupo y que se le acepta dentro del mismo.
Para satisfacer estas necesidades, en las empresas es recomendable
promover actividades sociales, culturales, deportivas, círculos de calidad,
trabajos en equipo, etcétera, orientados a que los trabajadores tengan la
oportunidad de ejercitar esta necesidad. Incluso, estimular los grupos informales
proactivos es una buena decisión. Una muestra de la manifestación social de
esta necesidad son los matrimonios que se dan entre hombres y mujeres de una
empresa, situación que pone en evidencia que al trabajador, además de cumplir
con sus obligaciones, le importa el aspecto social.
Las necesidades del ego o la estima
Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado,
estimado, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo
social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor
propio ante los demás. El hombre, por su naturaleza, necesita ser importante.
Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. Las personas
tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor reconocimiento. Sin
embargo, como con las otras necesidades, las de ego solamente motivan el
comportamiento una vez que las necesidades de nivel más bajo han quedado
razonablemente satisfechas.
Necesidades de autorrealización
La autorrealización es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se
satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento al máximo,
expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros
personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella
de su paso en este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia
obra. Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la
necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el día y buscar obtener el
título estudiando en la noche.
En el trabajo industrial, esta
necesidad se ve frustrada por la producción en serie y la fragmentación de las
operaciones de trabajo, convirtiéndose en un obstáculo para la satisfacción de
esta necesidad.
Función
de la Dirección de Personal
Sabemos
que el reto de la Dirección es lograr los resultados deseados, con eficiencia,
calidad e innovación, y la motivación laboral es un factor básico para el
rendimiento eficiente que se espera. Con este propósito presentamos la teoría
de Herzberg sobre el enriquecimiento del trabajo. ¿En que consiste?, ¿crea las
condiciones adecuada para que aflore el comportamiento deseado?
«El
enriquecimiento de un puesto de trabajo no puede ser una propuesta de un
momento dado, sino una función continuada de dirección. No obstante, los cambios
iniciales deberían durar un largo periodo de tiempo.
Diversas
razones para ello:
Los
cambios deberían elevar el trabajo hasta un nivel de dificultad equiparable a
la capacidad exigida al efectuar la contratación de un empleado;
Aquellos que tengan aún más conocimientos, podrán demostrarlos mejor y
conseguir la promoción a un puesto de más alto nivel;
La
naturaleza misma de los motivadores, a diferencia de los factores de higiene,
es que tienen un efecto a mucho más largo plazo en las actitudes de los
empleados. Puede que haya que enriquecer el trabajo de nuevo, pero esto no
sucederá con tanta frecuencia como en el caso de los factores de higiene»
El
enriquecimiento de puestos se orienta a crear trabajos que sean desafiantes y
significativos, mediante el estímulo de factores intrínsecos de motivación como
el reto, el reconocimiento de logro y la responsabilidad. En la evaluación de
los programas empresariales se evidenciaron varias limitaciones en su
aplicación. Así tenemos que el enriquecimiento del puesto de trabajo son
técnicas para ampliar el contenido de los puestos de trabajo, introduciendo
nuevas funciones y/o responsabilidades. El desarrollo vertical del puesto
propuesto por Herzberg fue aplicado durante las décadas de 1970 y 1980 en muchas
empresas, de gran prestigio como ITT, Sherwin-Williams, IBM, General
Electric
en Estados Unidos y Olivetti, Volvo, Phillips en otros países. Los resultados
fueron variados: algunos han tenido éxitos notables, otros programas han sido
menos satisfactorios, y estos resultados se derivan de las dificultades de su
aplicación, al requerirse una gran cantidad de tiempo, paciencia, apoyo de
seguimiento, y en general, una política de apoyo a estos programas de largo
plazo, y una gran coordinación con otras funciones de la organización como los
sistemas de evaluación de puestos de trabajo y remuneración, sistemas de
planificación de la trayectoria profesional, programas de evaluación de
supervisores y directivos y mejoras en los sistemas de datos y tecnología de la
maquinaria.
Una
concepción más actual relacionada con el enriquecimiento de puestos de Herzberg
es el enfoque de Calidad de la Vida Laboral, éste contiene una propuesta
sistémica aplicada al diseño de puestos, combinada con una cimentación en el
enfoque socio técnico, que como hemos indicado anteriormente combina sicología
y sociología industriales y de la organización, diseño industrial, teoría y
desarrollo de organización, teoría de la motivación y liderazgo y relaciones
industriales. Este es un enfoque interesante, actualmente hay cientos de
estudios modelos y programas prácticos, principalmente en Gran Bretaña y
Escandinavia.
TEORÍA X-Y DE
MCGREGOR (1960)
Douglas McGregor
propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos: una básicamente
negativa, nombrada teoría X y otra básicamente positiva, nombrada teoría Y.
Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados,
McGregor concluyo que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los
seres humanos esta en cierto agrupamiento de supuestos y que él tiende a
moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas
suposiciones.
De acuerdo con
la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1) A los empleados
inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarán de
evitarlo.
2) Ya que les
disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos
para lograr las metas.
3) Los empleados
evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea posible.
4) La mayoría de los
trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás factores
asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.
En contraste con estas percepciones
negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor listó las
cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y:
1) Los empleados
pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2) La gente
ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus
objetivos.
3) La persona
promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad.
4) La habilidad de
tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la población
y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos
gerenciales.
¿Cuáles son las implicaciones
motivacionales de aceptar el análisis de McGregor? La respuesta se expresa
mejor en el marco presentado por Maslow. La teoría X asume que las necesidades
de nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades
de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la creencia de
que las premisas de la teoría Y fueron mas válidas que las de la teoría X. Por
tanto, propuso tales ideas –como la toma participativa de decisiones, los
trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo—como
métodos que podrían maximizar la motivación de un empleado.
Por desgracia,
no existe evidencia que confirme cualquier grupo de suposiciones como valido, o
de que aceptar las premisas de la teoría Y alterar las acciones propias en
concordancia con aquel llevaran a tener más trabajadores motivados. Como será
evidente más adelante en este capitulo, tanto las premisas de la teoría X como
las de la teoría Y pueden ser apropiadas en situaciones particulares.
TEORÍAS DE LAS
MOTIVACIONES SOCIALES DE MCCLELLAND (1951,1961)
La motivación
laboral, según McClelland, está en función de tres necesidades o motivos cuya
configuración va perfilando a lo largo de su vida fruto del aprendizaje:
1) De logro: afán de
alcanzar el éxito, evitar el fracaso y realizarse según un modelo.
2) De poder:
necesidad de influir sobre los demás y ejercer control sobre ellos.
3) De afiliación: necesidad
de tener relaciones interpersonales afectivas.
El motivo de logro ha sido el más estudiado
de los tres (Atkinson y Feather, 1966) y la principal conclusión a la que se ha
llegado es que las personas con un mayor motivo de logro prefieren trabajos con
las siguientes características:
a) Que el resultado
dependa de su propio esfuerzo.
b) Que tengan un
grado moderado de dificultad o riesgos
c) En los que haya
una retroalimentación concreta e inmediata sobre su ejecución.
El motivo de
poder es el que más se correlaciona con la eficacia como directivo. “La meta de
la motivación para el poder”, como señala McClelland, “es sentirse poderoso”.
El ser humano consigue o trata de conseguirlo de diversas maneras por ejemplo,
imagina que tiene influencia en los demás, en verdad influye en ellos, obtiene
posesiones que dan prestigio, se fortalece, se hace más atractiva. Algunas
veces también expresa su necesidad de poder cuando busca puestos donde pueda
influir en los otros y cuando intenta influir en ellos.
La necesidad de poder se manifiesta en dos
estilos muy diferentes de administración.
El primer tipo
pone de relieve el poder personal. Los gerentes de este tipo luchan por ser
dominantes, y a menudo inspiran a los subalternos y despierta gran fidelidad personal;
También pueden interferir en el trabajo de los subordinados mas por su
necesidad personal de dominar que por las exigencias de la situación de la
tarea. Son poco corteses con la gente, coleccionan símbolos de prestigio
personal, como automóviles de gran lujo o grandes oficinas.
El otro estilo
gerencial que surge de la necesidad del poder da gran importancia al poder
social o institucional. Este tipo de directivos canalizan sus esfuerzos para
influir en los demás; no pretenden con ello conseguir la sumisión de la persona
sino un compromiso impersonal de llevar a cabo lo que requiere la tarea. Estos
gerentes muestran una fuerte inhibición en cuanto a ejercer cualquier clase de
dominio personal que no corresponda a la definición correcta de las exigencias
del trabajo. Mientras que la fidelidad provocada por el tipo de poder personal
se centra en el individuo y, por lo mismo, desaparece con el, la fidelidad
creada por el tipo de poder social se centra en la organización y en la tarea,
teniendo mas probabilidades de sobrevivir cuando se marche el individuo que
haya contribuido a implantarlo.
El motivo de
afiliación indica que los gerentes tienden a prestar mayor atención a las
personas y a sus sentimientos son mas amistosos, se sienten mas cómodos al momento
de interactuar y mas dispuestos a hacer los contactos necesarios con los
empleados.
Debido a que
estas necesidades son aprendidas, la organización puede condicionar conductas
favorables al rendimiento a través de recompensas vinculadas directamente con
esa conducta, porque la motivación sólo se activa mediante determinados
estímulos, que inducen a la persona a pensar que una determinada conducta
laboral satisfará esa necesidad.
TEORÍA ERC DE
ALDERFER (1969, 1972)
Clayton Alderfer, realizó una revisión de
las necesidades de Maslow con el fin de superar algunas de sus debilidades, y
estimó que existía una jerarquía con tres grandes niveles de necesidades:
1) Necesidades de
existencia (E): incluyen las fisiológicas y de seguridad.
2) Necesidades de
relación (R): incluyen las sociales y de reconocimiento externo.
3) Necesidades de
crecimiento (C): incluyen las de autorrealización y autoestima.
El grupo de existencia se refiere a la
provisión de los elementos básicos para la supervivencia humana y alude a
aquellas que Maslow denominaba fisiológicas o básicas y de seguridad.
El segundo grupo de necesidades de relación
corresponden al deseo personal de establecer vínculos de importancia y son el
paralelo de las necesidades sociales y de estima descritas por Maslow.
Por último, las necesidades de crecimiento
aluden al anhelo de desarrollo individual, o en otras palabras, de
autorrealización (Robbins, 2004).
Lo particular de esta teoría y que la
diferencia de la propuesta de Maslow es que Alderfer plantea que es posible que
estén activas dos o más necesidades simultáneamente. Así mismo, afirma que en
el caso de que las necesidades superiores estén insatisfechas, se acentúa el
requerimiento para obtener las inferiores. En esta perspectiva no se parte del
supuesto de una progresión gradual rígida de necesidades, sino por el
contrario, de un ordenamiento flexible donde es posible transitar de
necesidades sin que sean satisfechas totalmente unas para pasar a las
siguientes (Robbins, 2004).
Cuando un nivel superior se frustra, se
acentúa el deseo de la persona por satisfacer una necesidad inferior. Dicho en
otras palabras, "la frustración del intento por satisfacer una
necesidad superior puede incitar una regresión a una necesidad inferior" (Robbins,
2004).
Aplicado al
ámbito del trabajo, David y Newstrom (1993) sostienen que los empleados
inicialmente se interesan por satisfacer las necesidades de existencia (paga,
condiciones de trabajo, seguridad del cargo, etc.) para luego centrarse en las
de relación, de manera de sentirse comprendido por sus autoridades, subalternos
y pares. Finalmente, se enfocará en las necesidades de crecimiento o
autorrealización personal, fortaleciendo su autoestima.
TEORÍAS DEL
PROCESO
Las teorías de las necesidades en su
conjunto han recibido críticas ya que nos dicen qué aspectos hay que motivar,
pero no explican cómo se produce la motivación. Esta razón lleva a la necesidad
de que sean complementadas por otras teorías, en concreto por las que describen
el proceso motivacional.
Estas teorías se
centran en aspectos cognitivos de la motivación en cuanto ésta es fruto de la
percepción y evaluación anticipada de una serie de variables del ámbito
laboral.
TEORÍAS DE LA
EXPECTATIVA O DE LA INSTRUMENTALIDAD
Estas teorías
han tenido distintas versiones, que tienen en común su forma de interpretar la
motivación como resultado de dos tipos de variables subjetivas: cognitivas,
como evaluación de la probabilidad de los efectos de su conducta; y afectivas,
como atractivo que tiene para la persona el resultado de su actividad.
Entienden que la relación entre estas variables es multiplicativa, de tal
manera que si una es cero, el resultado final sería también cero. Entre ellas
cabe destacar:
TEORÍA DE
PATH-GOAL DE GEORGOPOULOS, MAHONEY Y JONES (1957).
Es la primera
versión de estas teorías. Sus autores postulan que el rendimiento laboral
aumenta si se percibe como un medio (path) para conseguir objetivos personales
(goal), y, así mismo, el rendimiento laboral desciende si no se percibe como
medio para lograr esos objetivos.
TEORÍA VIE DE
VROOM (1964).
El nombre de VIE responde a las iniciales
de sus conceptos básicos:
1) Valencia: valor
que para la persona tiene el resultado de su acción.
2) Instrumentalidad:
anticipación subjetiva acerca sobre la probabilidad de que un resultado (primer
nivel), por ejemplo el rendimiento laboral, le sirve para obtener otro
resultado de segundo nivel.
3) Expectativa:
probabilidad de que cierto esfuerzo conduzca a cierto resultado de primer
nivel.
Esta perspectiva, que inicialmente propuso
el autor Víctor Vroom y que luego fue complementado con los aportes de Lawler
III, afirma que "la fuerza de una tendencia a actuar de una manera
depende de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado
que el individuo encuentra atractivo" (Robbins, 2004). Los
trabajadores se sentirán motivados para aumentar su desempeño, si estiman que
ello traerá como resultado una buena evaluación del mismo, adecuadas
recompensas organizacionales y satisfacción de metas personales (Robbins,
2004). De esta manera, es posible esquematizar tres tipos de relaciones:
1) Relación esfuerzo
y desempeño: probabilidad percibida de que ejercer determinado esfuerzo
conducirá al adecuado desempeño.
2) Relación
desempeño y recompensa: grado en que el individuo estima que desenvolverse a
cierto nivel le traerá el resultado esperado.
3) relación de recompensa y metas personales:
medida en que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o
metas personales y son por tanto atractivas para el sujeto.
La motivación es producto de tres factores:
el grado en que se desee una recompensa (valencia), la estimulación que se
tiene de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso
(expectativa) y la estimación que se tiene de que el desempeño conducirá a
recibir la recompensa (instrumentalidad) (Davis y Newstrom, 1993).
La valencia se referirá a "la
fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa" (Davis
y Newstrom, 1993). Se trata de la expresión del nivel del deseo que se tenga
para alcanzar la meta propuesta y es un indicador personal y único para cada
empleado. Está condicionada por la experiencia y cambia con el tiempo en tanto
las necesidades se satisfacen para dar paso a nuevos deseos y requerimientos.
En consecuencia, los administradores deberán obtener información específica
acerca de las preferencias de un empleado sobre un conjunto de recompensas. Las
valencias pueden ser positivas y negativas, pues las personas pueden tener
preferencias favorables o desfavorables hacia el resultado. El rango de la
valencia va desde -1 a +1 (Davis y Newstrom, 1993).
Las expectativas aluden a "la
fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá
una realización de una tarea" (Davis y Newstrom, 1993). Se presentan
en términos de probabilidades entre el esfuerzo y el nivel de desempeño; su
valor varía entre 0 y 1, donde 1 es el máximo de expectativa que posee el
empleado de que su esfuerzo traerá como consecuencia altos niveles de
desempeño. Aquí, la autoeficacia de la persona es una variable mediadora
principal y se puede definir como la creencia personal que se cuenta con las
habilidades y capacidades necesarias para llevar a cabo un trabajo, cumplir con
las expectativas y alcanzar las metas. Los empleados con mayores niveles de
autoeficacia poseen más probabilidades de creer que realizar un esfuerzo
producirá un desempeño satisfactorio, creando expectativas de buen desempeño
(Davis y Newstrom, 1993).
La instrumentalidad es "la idea que
tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el
trabajo" (Davis y Newstrom, 1993). El empleado realiza otra evaluación
subjetiva acerca de la probabilidad de que la organización valore el desempeño
y le otorgue las recompensas correspondientes. Este valor va del 0 al 1. Las
recompensas o resultados pueden ser primarios o secundarios; los primarios
derivan directamente de la acción (como por ejemplo, promociones o aumentos de
sueldo) y los secundarios surgen a partir de los primarios (estatus,
reconocimiento, oportunidades etc.).
En resumen, para esta teoría el producto de
la valencia, expectativas e instrumentalidad es la motivación (Hugh J. Arnold,
1981, en Davis y Newstrom, 1993). Estos tres factores pueden presentarse en
infinitas combinaciones. La combinación que provoca la mayor motivación
corresponde a una elevada valencia positiva, alta expectativa y alta
instrumentalidad. Los empleados realizan una suerte de análisis costo -
beneficio para su propio comportamiento en el trabajo, de modo tal que si el
beneficio estimado justifica el costo, entonces los empleados aplicarán más
esfuerzo (Davis y Newstrom, 1993).
Este modelo es altamente contingencial y no
busca un principio universal para comprender la motivación de las personas. La
clave de esta teoría consiste en comprender las metas de las personas y el
vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y
satisfacción de las metas individuales. La reacción ante la recompensa está
mediada por el papel de la percepción o visión de mundo que posea la persona,
que ha creado a partir de sus experiencias pasadas y valores personales
aprendidos. Como la percepción es profundamente idiosincrática del individuo y
a su vez dinámica, la motivación deberá ser analizada tomando en cuenta las
particularidades de cada persona y de cada situación particular.
MODELO DE
CIRCULACIÓN DE PORTER Y LAWLER (1968).
Es similar al de Vroom. Su postulado
central es que la motivación laboral esta determinada por la probabilidad de
que un esfuerzo elevado conducirá a la consecución de objetivos y de resultados
que poseen un valor para la persona. Se diferencia de los modelos anteriores
sobre todo en los siguientes aspectos:
1) distingue entre
esfuerzo como <<energía aplicada>> y <<rendimiento laboral
producido>>, en el que además del esfuerzo intervienen otros factores,
como sus aptitudes y la percepción del rol o forma en que define el éxito o
realización eficaz de su trabajo,
2) hace diferencias
entre recompensas intrínsecas y extrínsecas.
TEORÍA DE LA EQUIDAD DE ADAMS (1963,
1965)
Existe una importante función que cumple la
equidad en la motivación. Regularmente, los empleados comparan lo que aportan
al trabajo (esfuerzo, competencias, experiencia, educación) y sus resultados
(salario, aumento, reconocimiento) con los de sus pares en el mundo laboral.
Las personas perciben lo que obtienen en su trabajo de acuerdo a lo que
invierten en él y lo cotejan con sus compañeros en términos de aportaciones y
resultados. Si dicha relación es considerada equivalente, se considera la
presencia de un estado de equidad; en otras palabras, a iguales aportes,
iguales resultados. Sin embargo, si la relación parece inequitativa, se
considera un estado de desigualdad (Robbins, 2004).
El referente que la persona utilice parece
ser un factor clave para esta perspectiva. Así, los empleados pueden realizar
cuatro comparaciones de referente (Robbins, 2004):
1) Yo interior: las
experiencias del empleado en otro cargo en la organización actual.
2) Yo exterior: las
experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización actual.
3) Otro interior:
otro u otros individuos dentro de la organización actual.
4) Otro exterior:
otro u otros individuos fuera de la organización actual.
La elección del referente puede estar
condicionada por diversos factores, como la información que se posea del
referente y el grado de atractivo que éste tenga para la persona.
referente: género, antigüedad, nivel en la
organización y escolaridad.
Una vez seleccionado el referente se
realizará la comparación, que en el caso de arrojar una desigualdad, da paso a
seis posibles opciones según Robbins (2004).
1) Cambiar sus
aportes al trabajo
2) Cambiar sus
resultados
3) Distorsionar las
percepciones del yo
4) Distorsionar las
percepciones del otro
5) Escoger otro
referente
6) Abandonar el
terreno
TEORÍA DE LA FINALIDAD O DE LAS METAS DE
LOCKE (1968, 1969)
Para el autor de esta teoría las personas
deciden conscientemente unas metas y esta decisión es un elemento central de la
motivación laboral. Al analizar las relaciones entre las metas propuestas y el
nivel de ejecución los investigadores de esta teoría han concluido que llevan a
un mejor rendimiento:
1) las metas
concretas que las inespecíficas
2) las metas
difíciles, una vez aceptadas, que las fáciles y
3) la existencia de
retroalimentación, sobre todo si esta generada por la propia persona, que su
ausencia.
Para Bateman (1999) La intención de
trabajar para alcanzar una meta es una importante fuente de motivación en el
trabajo. En diversos estudios del establecimiento de metas se ha demostrado la
superioridad de las metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras.
Las metas especificas y difíciles generan un nivel de producción mas alto que
la meta tan general de haga lo mejor que pueda. La especificidad misma de la
meta actúa como un estimulo interno.
Aunque no se pueda afirmar que siempre sea
deseable hacer que los empleados participen en el proceso de establecimiento de
metas, cuando se prevé que los empleados resistirán a aceptar retos difíciles,
es probable que la participación sea preferible a asignar simplemente las
metas. Una ventaja importante de la participación puede consistir en que
produce un mayor grado de convencimiento de que la meta, en si misma, es
deseable y vale la pena esforzarse para tratar de alcanzarla, (Bateman, 1999).
Por último, según Bateman (1999) las
personas se desenvuelven mejor cuando reciben retroalimentación que les permite
saber que tan adecuadamente están avanzando hacia sus metas, ya que esta les
ayuda a detectar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que deseaban
hacer; es decir, la retroalimentación sirve como una guía del comportamiento.
Sin embargo, no toda la retroalimentación es igualmente eficaz. Se ha
demostrado que la retroalimentación autogenerada – en la cual el empleado puede
vigilar sus propios progresos – es un motivador más poderoso que la
retroalimentación generada en el exterior.
MODELOS INTEGRADORES
Cada una de las teorías descritas se centra
en algún aspecto de la motivación laboral, pero deja de lado otros aspectos sin
pronunciarse sobre ellos. Son teorías que no se contraponen claramente: la
validez de una no supone la invalidez de las demás; más bien algunas se pueden
considerar complementarias. En esta línea de pensamiento han trabajado varios
autores y han propuesto modelos integradores de diferentes teorías.
Así, Robbins (1994) propone un modelo de
integración en el que coordina la teoría de las expectativas, al relacionar el
esfuerzo con el rendimiento, este con las recompensas recibidas, y estas con la
satisfacción por las metas personales; la de las metas, en cuanto las metas
dirigen la conducta y por tanto inciden en el esfuerzo que esta dispuesta a
hacer; la ERG, en cuanto que la motivación será mayor si las personas sienten
satisfechas sus necesidades dominantes a través de las recompensas recibidas; y
tienen en cuenta también las teorías de las motivaciones sociales, sobre todo
del motivo del logro, del reforzamiento, en cuanto reconoce que las recompensas
que obtiene la persona por su conducta refuerzan esta, y de la equidad, en
cuanto las personas comparan las recompensas que ellos obtienen con las que
obtienen los demás por conductas y metas similares y del procesamiento de la
información social, en cuanto la percepción de las características de la
actividad tiene mas influencia en la motivación que las características
objetivas de esa actividad.
Recientemente Quijano y Navarro (1998) han
propuesto también un modelo integrado de la motivación en el que proponen en
relación las necesidades activadas de las personas y la percepción de la
instrumentalizad o conexión entre el trabajo bien hecho con la satisfacción de
esas necesidades, para dar lugar a la motivación esperada (IMES). Esta IMES se
vera modulada por otros procesos cognitivos como la percepción de
auto-eficacia, (Bandura, 1977), los estados psicológicos críticos (Hackman y
Oldham, 1976) y la percepción de equidad. De esta interacción surge la
motivación como decisión de realizar un esfuerzo. Esta motivación unida a las
habilidades y conocimientos personales darán lugar al desempeño y a los
primeros resultados (el trabajo realizado), que relacionara con los segundos
resultados (las recompensas que le produce). La percepción de todos los
resultados que obtiene, unida a la comparación que hace de sus resultados con
los de otras personas da lugar a un proceso dinámico motivacional.
Las teorías de contenido indagan que
necesidades se tratan de satisfacer a través del trabajo. Las teorías de
proceso explican como se produce la motivación. Los modelos integradores
relacionan ambas para dar una visión global de la motivación.
MODELOS
EXPLICATIVOS ACERCA DE LA MOTIVACIÓN
La motivación puede
ser entendida desde tres puntos de vista o modelos explicativos: la perspectiva
fisiológica, la perspectiva conductual y la perspectiva cognitiva. Estas
miradas son el resultado de una sistematización de la información existente y
deberán ser entendidas sobre la base que los seres humanos son una totalidad
que actúa, piensa y siente de manera integrada. Los puntos de vista se
diferencian básicamente en el acento que realizan en la causa de la motivación;
sin embargo, sus teorías poseen muchos puntos en común que deben ser
considerados altamente complementarios.
La perspectiva fisiológica hará hincapié en
las bases biológicas de la motivación, proponiéndose "explorar cómo los
sistemas nervioso y endocrino inciden en los motivos y las emociones" (Reeve,
1994). Se ocupa de la manera en que el cuerpo se prepara para la acción, en el
entendido que la conducta es una compleja interacción entre estructuras
cerebrales y los sistemas nervioso y endocrino (Reeve, 1994).
Por otra parte, el modelo conductual
aludirá a la motivación como causa principal de la conducta.
En tanto la tercera
mirada, la cognitiva, pondrá acento especial en los pensamientos y procesos
mentales que median el accionar de las personas. Ambos modelos son expuestos a
continuación.
PERSPECTIVA
CONDUCTUAL DE LA MOTIVACIÓN
Desde el punto de
vista conductual, la motivación extrínseca e intrínseca juega un papel
fundamental al momento de intentar explicar la conducta de las personas.
LA MOTIVACIÓN
EXTRÍNSECA
Se denomina motivación extrínseca cuando la
motivación proviene de fuentes ambientales externas. Se considera que "las
causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera y no dentro de la
persona" (Reeve, 1994), es decir, alude a fuentes artificiales de
satisfacción que han sido programadas socialmente, como por ejemplo, los
halagos y el dinero.
El estudio de este tipo de motivación se
relaciona con dos conceptos fundamentales: recompensa y castigo. Tanto las
recompensas como los castigos ocurren después de una determinada conducta y
afectan la probabilidad futura de ocurrencia de dicha conducta. Una recompensa
es “un objeto ambiental atractivo que se da después de una secuencia de
conducta y aumenta las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar” (Reeve,
1994). Por otra parte, un castigo se refiere a “un objeto ambiental no
atractivo que se da después de una secuencia de comportamiento y que reduce las
probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar” (Reeve, 1994). Los dos
procesos de aprendizaje que subyacen a las recompensas y los castigos son el
condicionamiento clásico y el condicionamiento operante.
El condicionamiento clásico es el proceso
mediante el cual se asocian dos estímulos que se presentan repetidamente. El
primer estímulo tiende a ser biológicamente atractivo, mientras que el segundo
estímulo tiende a ser un objeto ambiental neutro. Debido a su continua
asociación, el segundo estímulo adquiere la capacidad de elicitar la respuesta
reflejo propia del primer estímulo aún cuando este desaparezca (Reeve, 1994).
Mediante este tipo de condicionamiento, los seres humanos pueden aprender a
anticipar estímulos ambientales y otorgar valor de incentivo a estímulos que
ocurren en su medio ambiente. Asimismo, se aprenden reacciones emocionales,
como el miedo o la ansiedad ante determinados eventos contextuales.
Con respecto al
condicionamiento operante o instrumental, este se fundamenta en la premisa que
las conductas voluntarias de las personas están determinadas por sus
consecuencias, de forma que aquellos actos que poseen consecuencias positivas
tienen mayor probabilidad de aparición que aquellos que poseen consecuencias
negativas. Frente a una señal ambiental, el organismo da una respuesta que le
traerá una consecuencia favorable o desfavorable. La capacidad de discriminar
entre consecuencias positivas y negativas es una función del condicionamiento
operante (Reeve, 1994).
Las conductas pueden tener cuatro
consecuencias posibles:
1) Refuerzo positivo
(cualquier estímulo que cuando está presente aumenta las probabilidades de que
se dé la conducta).
2) Refuerzo negativo
(cualquier estímulo aversivo que aumenta la probabilidad que se presente la
conducta debido que la persona con su conducta reduce o elimina la presencia
del estímulo hostil).
3) Castigo
(cualquier estímulo que cuando está presente disminuye la probabilidad de que
se produzca una respuesta, ya sea mediante la imposición de un estímulo
aversivo y la retirada de un estímulo positivo).
4) Extinción o no
refuerzo (fin de estímulo que anteriormente reforzaba la conducta).
Existen programas específicos de
reforzamiento para lograr que las personas realicen determinados tipos de
conductas. El reforzamiento puede ser continuo o parcial. Los programas
continuos se producen cuando un reforzador acompaña cada conducta de la
persona. Este nivel es recomendable para fomentar un aprendizaje rápido. El
reforzamiento parcial ocurre cuando solamente se refuerzan algunos
comportamientos correctos. Dentro de este tipo de programa hay cuatro formas
según (Davis y Newstrom, 1993).
a) Intervalo fijo:
el reforzamiento ocurre después de un determinado período.
b) Intervalo
variable: se ofrece reforzamiento después de varios períodos.
c) El de radio fijo:
el reforzamiento se da después de un número determinado y fijo de conductas.
d) El de radio
variable: el reforzamiento se da después de un número variable de conductas.
Podemos decir entonces que la motivación
extrínseca satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow, o
necesidades inferiores: las fisiológicas y las de seguridad. Se denomina
<<extrínseca>> porque tiende a la satisfacción de estas necesidades
a partir de aspectos externos a la propia tarea, como las retribuciones
económicas (monetarias o en especie), o las características del contrato
laboral (fijo, eventual, etc.). Esta motivación es mas propia de las personas
para las que la actividad laboral no es un fin en si misma, sino un medio para
obtener otros fines. Las personas con las características del modelo X de
McGregor incrementarían su motivación a partir de elementos de esta clase.
Se ha estudiado el efecto de la
introducción de las recompensas extrínsecas en las personas con motivación
intrínseca. A partir de la <<Teoría de la evaluación cognitiva>>
(Deci y Ryan, 1985) se concluye que cuando el refuerzo extrínseco se interpreta
con una función informativa sobre la tarea, tiene un efecto positivo sobre la
motivación intrínseca; pero cuando se aprecia en el una función de control, el
efecto es negativo.
LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
En aquellas situaciones en que las
recompensas extrínsecas son insuficientes, las personas pueden activar
conductas intrínsecamente motivadas. Bandura llama a este tipo de motivación el
interés intrínseco (Reeve, 1994,) que emerge espontáneamente por tendencias
internas y necesidades psicológicas que motivan la conducta en ausencia de
recompensas extrínsecas (Reeve, 1994). Así, "cuando las personas
realizan actividades para satisfacer necesidades de causación personal
autodeterminación, efectividad o curiosidad entonces actúan por motivación
intrínseca" (Reeve, 1994); en otras palabras, cuando la conducta está
autorregulada y surge de los intereses, curiosidades, necesidades y reacciones
personales.
Las necesidades psicológicas adquieren un
papel principal aquí, en especial cuando se comprende al ser humano como un organismo
que busca dominar su entorno y actuar en consecuencia con competencia y
autodeterminación, sintiendo emociones positivas como el interés y el placer.
Entonces, cabe cuestionarse ¿qué hace que una actividad sea intrínsecamente
motivadora? Se han delimitado dos elementos de análisis: el primero, se refiere
a la naturaleza de las actividades intrínsecamente motivantes y, el segundo, a
las autopercepciones que ocurren durante la actividad y que facilitan la
aparición de la motivación intrínseca.
Reeve (1994) ha determinado que las
actividades intrínsecamente motivantes suelen ser complejas, novedosas e
imprevisibles. Los estímulos y acontecimientos nuevos provocan en la persona
curiosidad y tendencia a la exploración. Al respecto, Berlyne afirma que la
complejidad, la novedad y la imprevisibilidad son propiedades que conducen a la
exploración, la investigación, la manipulación y, en definitiva, a la
motivación personal (Reeve, 1994).
Mihaly Csikszentmihalyi (1975, en Reeve,
1994) ha denominado "flujo" al estado de concentración en el que se
da una implicación absoluta en la actividad. Durante el flujo, la acción de la
persona se da sin esfuerzo alguno, es una sensación donde la persona siente el
control total sobre sus habilidades y la interacción con la actividad. Una de
las principales condiciones durante las cuales se da el flujo es la
confrontación con lo que se denomina reto óptimo, y que alude a la "situación
en la que el nivel de habilidad de la persona es igual al nivel de dificultad
de la tarea" (Reeve, 1994). El nivel de la tarea deberá ser acorde a
las habilidades de la persona, debido a que si la actividad es altamente
exigente, entonces el reto será en extremo difícil y provocará preocupación o
ansiedad. Por el contrario, si la tarea es sencilla entonces el reto será
percibido fácil y, por lo tanto, falto de motivación, por lo que la persona
probablemente sentirá aburrimiento.
Esta propuesta teórica posee importantes
aplicaciones prácticas, pues permite disminuir la ansiedad, la preocupación y
el aburrimiento ajustando dos variables: la dificultad de la tarea y las
habilidades personales. Desde este punto de vista, cualquier actividad puede
ser placentera y facilitar la motivación.
Independiente de la actividad que se
realice, existen autopercepciones durante el acto de participación que
facilitan la motivación. Las personas se encuentran en una búsqueda constante
de oportunidades para reafirmar sus habilidades y conocimientos, de manera
activa e intencionada. Si las personas "se auto – perciben como
competentes, autodeterminantes y/o curiosas, tienden a querer reengancharse con
la misma actividad porque la competencia, la autodeterminación y la ilusión son
experiencias inherentemente satisfactorias" (Reeve, 1994).
Los enfoques de autopercepción se
desarrollaron a partir de la tesis de Robert White, quien afirmó que "las
conductas intrínsecamente motivadas son aquellas en que la persona participa
para poder evaluarse como competente y autodeterminante con relación al
entorno" (Reeve, 1994). La retroalimentación que obtiene la persona
acerca de sus acciones impacta en su percepción de competencia y en su
capacidad de iniciar y regular nuevos actos. Reafirmando dicha idea, Deci y
Ryan (Reeve, 1994) sostienen que las actividades que provoquen percepciones de
competencia aumentarán la motivación intrínseca, mientras que las actividades
que provoquen percepción de incompetencia o falta de habilidad la reducirán.
Luego de la tesis de White, otro autor
decidió abordar el tema de la autodeterminación o causación personal. Richard
de Charms, en 1968, postuló que los sujetos se esfuerzan por ser agentes
causales de su propia conducta, es decir, ser iniciadores y mantenedores de su
propia acción. El control externo, o motivación extrínseca, puede ser menos
efectivo que aquel que da pie a la autodeterminación conductual. Las personas
auto-determinadas se perciben a sí mismas iniciando acciones, seleccionado los
resultados deseados y seleccionando una línea de acción determinada que los
conduzca a los resultados deseados (Reeve, 1994).
La competencia y la autodeterminación están
estrechamente vinculadas, debido a que no es posible que se generen
competencias en contextos que no faciliten la autodeterminación. De esta forma,
se podrá esperar que la competencia aumente la motivación intrínseca cuando
esté presente la responsabilidad personal. Fisher (1975, en Reeve, 1994)
sostiene que a través de sus estudios ha podido comprobar que no es únicamente
la competencia o la autodeterminación lo que aumenta la motivación intrínseca,
sino la presencia de ambas potenciándose mutuamente.
Así mismo podemos decir que la motivación
intrínseca es la que lleva a la satisfacción de las necesidades superiores, que
según la clasificación de Maslow son las tres últimas de su pirámide:
necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Se denomina motivación
intrínseca porque tiende a satisfacer estas necesidades a partir de las
características de contenido y ejecución del propio trabajo, como el tipo de
trabajo, el proceso mismo de realizarlo (autonomía, oportunidades para poner en
practica los conocimientos y habilidades que se tiene), el reconocimiento
recibido de los demás y la auto-evaluación por la ejecución, la responsabilidad
personal implicada, el progreso social que reporta y el desarrollo personal que
conlleva. Las personas con un nivel de formación medio o elevado y que
responden a las características de la teoría <<Y>> de McGregor
aumentaran su motivación si la organización mejora estas variables.
(Hackman y Oldman 1980) presentaron un
<<Modelo de las características del trabajo>> en el que señalan que
la motivación laboral intrínseca se produce cuando se dan en la persona tres
<<estados psicológicos críticos>>: significatividad del trabajo,
responsabilidad personal sobre los resultados de su trabajo y conocimiento de
esos resultados. Las personas no reaccionan de la misma manera ante estas
características; hay unas variables moduladoras de estos estados psicológicos
críticos que son:
Los conocimientos y destrezas que poseen.
1) La necesidad de
crecimiento.
2) La satisfacción
personal con determinados aspectos del contexto laboral.
PERSPECTIVA COGNITIVA DE LA MOTIVACIÓN
Esta teoría se centra en los procesos
mentales o pensamientos como causales internas que llevan a la acción. Se
preocupa de la forma en que las personas entienden el mundo en el que viven y
cómo la cognición lleva a la persona a comportarse en su medio ambiente.
Los hechos ambientales inciden a los
sentidos humanos aportando las vivencias sensoriales que procesa el sistema
nervioso central. La información es atendida, transformada, organizada y
elaborada al tiempo que se recupera de la memoria información que eventualmente
facilita el procesamiento de los nuevos datos. De acuerdo al significado de la
información, se generarán expectativas, metas y planes que serán agentes
activos que potenciarán la aparición de fenómenos motivacionales que dirigirán
el comportamiento hacia una secuencia de acción particular. Una vez realizada
la conducta se producen las consecuencias, que serán sometidas a evaluación y
explicación y afectarán nuevamente los procesos cognitivos (Reeve, 1994).
Las personas comprenden el mundo que las
rodea en el procesamiento activo de la información, donde la información
entrante se transforma, sintetiza, elabora, almacena, recupera y finalmente
utiliza (Neisser, 1967; Aderson, 1980, en Reeve, 1994). Este proceso provoca la
adquisición del conocimiento que, al ser utilizado, genera en las personas la
construcción de planes y metas, que constituyen una suerte de impulsores de la
acción. Los pensamientos serán el principal modo en que la cognición conduce a
la acción. La acción "se encuentra bajo control cognitivo y es el
resultado de la actividad interna, cerebral de las imágenes que se forman, de
las expectativas que se cumplen, las memorias que entran en la conciencia"
(Reeve, 1994).
Tolman, entre los años 1925 y 1959, realizó
valiosos aportes en su investigación. Consideró que las personas siempre
tienden a obtener o cumplir sus objetivos o metas. Afirmó que la conducta era
principalmente intencionada y correspondía a una manifestación de la cognición
o del conocimiento (Reeve, 1994). La persona utiliza hipótesis, expectativas y
estrategias para alcanzar sus metas y evitar sus obstáculos. La cognición y los
conocimientos serán la base de una expectativa según la cual una meta ambiental
particular podía satisfacer una exigencia corporal.
Las expectativas pueden ser consideradas "unidades
de conocimiento almacenadas en la memoria y que son activadas por
acontecimientos biológicamente significativos" (Reeve, 1994). Al
aprender qué estímulo es lo que conduce a qué consecuencia, la persona
comprende que la presencia de un estímulo específico predice de forma fiable la
presentación de un segundo estímulo. En consecuencia, el organismo va
adquiriendo una serie de asociaciones y crea un "mapa cognitivo" de
su entorno, de modo que cada vez que emerja el requerimiento biológico se hará
uso de dichos mapas, con el fin de realizar conductas intencionadas dirigidas a
una meta.
Otro teórico que realizó importantes
aportes al enfoque cognitivo de la motivación es Kurt Lewin, quien entendió al
individuo como un organismo que busca obtener metas y que está en un constante
movimiento de acercarse y alejarse de ellas. Las necesidades provocan una
tensión que únicamente desaparece mediante la acción consumatoria dirigida
hacia una meta. La valencia será el constructo que permita referirse "al
grado de valor positivo o negativo de los objetos del entorno de la
persona" (Reeve, 1994). De esta forma, aquellos objetos atractivos
para el sujeto poseen valencia positiva, en tanto aquellos que se interponen a
la satisfacción de las necesidades tienen una valencia negativa.
En suma, desde este punto de vista las necesidades,
una vez activadas, producen mucha actividad cognitiva y conductual y el objeto
– meta se torna atractivo en función de las necesidades que tiene la persona de
obtenerlo. En esta secuencia cognición – acción, existen tres tipos de
acontecimientos mentales que ocurren, que son:
a) Consistencia.
b) Planes.
c) Metas.
La consistencia se refiere a que las
personas tienden a buscar la consistencia en sus cogniciones y acciones, de
modo que se esfuerzan para que sus pensamientos sean coherentes entre sí y con
respecto a sus comportamientos. Asimismo, construyen representaciones
cognitivas ideales acerca de sus acciones, los objetos que los rodean y los
acontecimientos propios de la vida. Por otra parte, las personas están
conscientes de su estado actual, de los objetos que las rodean y los
acontecimientos que les ocurren. Así, los planes surgirán como acciones de
ajuste a partir de la inconsistencia entre el estado actual y el estado ideal
de las personas. Dicha incongruencia actuará como un impulso motivacional y el
plan representará el esfuerzo por restablecer la congruencia cognitiva.
El mecanismo mediante el cual los planes
energizan la conducta se denomina
TOTE (test – operate – test – exit),
que en español significa testear, operar, testear y salir. Testear se refiere a
comparar el estado actual con la situación ideal; si no existe correspondencia
se genera una incongruencia y la persona pone en marcha una secuencia de
acción. Al operar sobre su medio, el sujeto se esfuerza por lograr el estado ideal.
Luego de la operación se realiza un nuevo testeo y en el caso de arrojar
nuevamente incongruencia, se opera y así sucesivamente, en un ciclo continuo en
pos de disminuir la brecha entre la situación ideal y la real (Reeve, 1994).
De esta manera, las personas se encuentran
adscritas a un plan y atentas a la retroalimentación (feedback) para
detectar desajustes entre el sí mismo (self) actual y el ideal,
modificando su conducta para minimizar dichas diferencias (Miller, Galanter y
Pribram, 1960, en Reeve, 1994). Los planes no son modos de actuar fijos e
inalterables, sino por el contrario, están sujetos a modificaciones
sistemáticas. Será la motivación correctiva la que gatillará el proceso de toma
de decisiones, en la que la persona evalúa las diversas formas de reducir la
incongruencia.
Semejante al plan, la meta "es
aquello que la persona se esfuerza por conseguir" (Locke, Shaw, Saari
y Lathman, 1981, en Reeve, 1994). Estos mismos autores afirman que las metas
aumentarán significativamente la conducta en tanto sean específicas, difíciles
y desafiantes. Este tipo de metas centra la atención de la persona, movilizan
el esfuerzo, aumentan la persistencia y motivan a la persona a desarrollar
nuevas estrategias para mejorar su rendimiento. (Erez 1977, en Reeve, 1994)
agrega otra variable a la efectividad de las metas: la retroalimentación
progresiva, es decir, la evaluación constante acerca del rendimiento en tanto
este es equivalente, superior o inferior al necesario para alcanzar la meta. La
persona recoge la incongruencia y reorienta su conducta mejorando el desempeño.
Se han descrito cuatro razones principales
por las cuales la fijación de metas aumenta el rendimiento (Locke y Latham,
1985, en Reeve, 1994):
Las metas dirigen la atención hacia la
tarea.
1. Las metas
movilizan el esfuerzo, en especial si la tarea es percibida como difícil.
2. Las metas
aumentan la persistencia y reducen la posibilidad de deserción.
3. Las metas
alientan el desarrollo de nuevas estrategias para mejorar el rendimiento
Uno de los principales problemas en la
fijación de metas hace referencia a la aceptación cognitiva del grado de
dificultad de la meta propuesta. Cuando se acepta una meta fijada externamente,
la persona deberá interiorizar dicha meta y fijarla internamente. Este es un
punto clave, pues en la medida que la persona no la haga suya, la meta no
facilitará el aumento en el rendimiento. En otras palabras, "antes de
que una meta externamente fijada provoque un rendimiento positivo, ha de
convertirse en una meta interiorizada y auto – impuesta" (Erez y Sidon
1984, en Reeve, 1994). La aceptación de una meta implicará un compromiso
personal y una promesa de esfuerzo; por el contrario, la imposición de una meta
implica rechazo, indiferencia y falta de compromiso. Una meta puede rechazarse
debido al extremo grado de dificultad con que se perciba y la autopercepción de
fracaso con respeto a ella.
Cuando la persona inicia la tarea con un
nivel de motivación intrínseca baja, las metas a corto plazo aumentan la
competencia, porque le confieren a la persona una mayor sensación de
competencia. Por otra parte, si el nivel motivacional intrínseco inicial es
alto, serán las metas a largo plazo las que aumentarán la motivación intrínseca
(Reeve, 1994).
Desde esta perspectiva, los planes y las
metas están asociadas a una búsqueda de coherencia del sí mismo personal. A
partir del procesamiento activo de información y de las experiencias, las
personas construyen un sí mismo (self) o representación general que
corresponde a esquemas o "generalizaciones cognitivas sobre uno mismo
derivado de la experiencia pasada que sirven para orientar y organizar el
procesamiento de la información referida a uno mismo que se da en las
experiencias que tiene la persona"
(Reeve, 1994). En otras palabras, estos
esquemas son producto de la reflexión sobre los eventos y el significado
personal atribuido a ellos. Son fuente de motivación, ya que las discrepancias
entre el sí mismo actual y el sí mismo ideal elicitan conductas que dirigen el
comportamiento. La tensión motivacional provocada por la desconfirmación del
autoconcepto inicia y mantiene la conducta hasta que la retroalimentación
indique niveles aceptables de coherencia interna.
DE LA MOTIVACION
A LA SATISFACCION LABORAL
La motivación laboral ha sido objeto de
estudio sistemático desde unos años antes que la satisfacción laboral; hemos
visto como ya en los años cincuenta surgen teorías, hoy fuertemente
consolidadas, sobre la motivación, mientras que hasta los años sesenta no hay
un desarrollo significativo del estudio sobre la satisfacción laboral (SATW,
1984), si bien hay estudios aislados en décadas anteriores (Elton Mayo,
Hoppock, etc.). La motivación laboral es un proceso interno que parte de una
serie de necesidades personales y que se orienta a la satisfacción de estas a
través de unas realizaciones externas concretas de índole laboral. La
satisfacción en el trabajo, por su lado, es una actitud que, en tanto se posee,
facilita y hace menos penoso el proceso de satisfacción de las necesidades a las
que orienta la motivación, e incide en que o se mantenga como tal la meta a la
que se orienta la motivación, o en que la persona trate de reorientarse hacia
otra meta diferente. Como dice Weinert (1985): <<La motivación para
trabajar se refiere a disposiciones de conducta, es decir, a la clase y a la
selección de la conducta, así como a su fuerza e intensidad, mientras que la
satisfacción laboral se centra en los sentimientos afectivos frente al trabajo
y a las consecuencias posibles que se derivan de el>>.
La satisfacción depende del grado de
coincidencia entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que le
reporta. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y lo
encontrado, menos satisfacción. Estas distancias pueden producirse al comparar
aspectos intrapersonales (la satisfacción de necesidades físicas o
psicológicas, la satisfacción de los valores personales o de las expectativas)
o interpersonales (comparación social sobre la situación de los demás).
Según la mencionada teoría bifactorial de
Herzberg, la satisfacción y la motivación laboral están relacionadas con el
contenido del trabajo y con el contexto: el contenido ha de satisfacer las
necesidades de orden superior y van a ser los factores determinantes de la
satisfacción – no satisfacción laboral, mientras que las variables de contexto
van a satisfacer las necesidades de orden inferior y van a incidir en la
insatisfacción – no satisfacción. Para las teorías de la necesidad, en general,
la insatisfacción de una necesidad superior produce una tensión que se
considera <<insatisfacción laboral>>, mientras que la ausencia de
esa tensión se considera <<satisfacción laboral>>.
Para las teorías de la expectativa la
satisfacción laboral se identifica con <<un estado anticipado>>positivo
causado por las recompensas de todo tipo derivadas de lo laboral (Vroom, 1964)
y una variable derivada de la comparación entre recompensas esperadas y
recibidas (Porter y Lawer, 1968). A su vez, la satisfacción laboral influye
sobre la percepción del valor de la recompensa, y por tanto, sobre el esfuerzo
realizado para hacer el trabajo. Para las teorías del equilibrio la
satisfacción laboral se produce cuando no existe tensión emocional porque el
valor subjetivo de la recompensa obtenida es similar al de la recompensa
esperada. En caso de que el valor subjetivo de la recompensa obtenida sea
inferior al de la esperada se produce insatisfacción laboral.
En definitiva, las teorías de la motivación
consideran la satisfacción laboral principalmente <<como un sistema
fisiológico-psicológico de reacción y de sentimiento de la persona
trabajadora>> (Weinert, 1985), aun sin desdeñar su componente cognitivo.
En un primer momento la motivación es
anterior a la satisfacción al ser previa al trabajo, pero una vez que este se
realiza, el grado de satisfacción que reporte influirá en la dinámica
interactiva de la motivación al menos en cuanto es un refuerzo positivo de la
conducta laboral orientada a una meta concreta. A su vez, la motivación como
orientadora de la acción incide en la satisfacción laboral en tanto orienta y
condiciona la cantidad de la expectativa que evidentemente va a influir en que
dados unos resultados de la conducta laboral se evalué su grado como suficiente
y satisfactorio.
PERFIL MOTIVACIONAL DEL TALENTO HUMANO
Según las teorías estudiadas con anterioridad, tomamos como perfil de motivación las intrinsecas y la extrinsecas.
